Klumme: Find de unge, de digitale og de globale til din SMV-bestyrelse

395810_16_9_large_565.jpg.jpg
"Der skal ske noget, så vi får væksten og værdiskabelsen tilbage på bestyrelsens agenda," skriver Laura Vilsbæk, Indehaver af nyibestyrelsen.dk og forfatter til “Du behøver ikke hedde Jens og gå i jakkesæt”. Foto: Inge Lynggaard Hansen
Pro selvstændig
Eksklusivt for kunder
06. aug 2020 KL.10:08

De danske bestyrelser er præget af en massiv homogenitet. Vi mangler at få de unge, de digitale, de globale og alle de andre, der afviger fra formen og normen, med ombord.

Iflg. nyudgivelsen “Danske bestyrelser og deres medlemmer” fra CBS har over en tredjedel af alle bestyrelsesmedlemmer en samfundsvidenskabelig universitetsgrad. Over halvdelen har CEO-erfaring fra andre virksomheder, og næsten halvdelen af alle bestyrelser har en familierelation i bestyrelsen. Iflg. tal fra Danmarks Statistik er kun ca. 12 pct. af alle bestyrelsesmedlemmer under 40 år.

Tænk på en bestyrelse, du kender. Jeg tænker, at det er et billede, du genkender?

Nye profiler i de danske bestyrelser

Og jo, jeg kender de korslagte arme, de løftede øjenbryn og alle indvendingerne. Kan de unge, de digitale og de globale læse et regnskab? Kan de forstå en rapportering? Kan de sikre, at selskabet har et forsvarligt kapitalberedskab?

Ja, det kan de. Også. For de kan så meget mere. Og det er det meget mere, vi skal bringe i spil i de danske bestyrelser, så bestyrelserne i langt højere grad end det er tilfældet i dag, kan være med til at sikre fremtidens vækst og den øvrige værdiskabelse i de danske virksomheder.

Jeg har skrevet “Du behøver ikke hedde Jens og gå i jakkesæt” for at bringe langt flere forskellige profiler i spil i de danske bestyrelser. En formand, jeg har interviewet til bogen, siger det sådan: ”I overført betydning sad vi fem mand i en kælder i fem år og lavede bestyrelsesarbejde. Det var rimelig professionelt, og vi skabte også gode resultater, men det var også en smule ensidigt, og vi havde også en lidt hård, kammeratlig omgangstone og var hurtige på aftrækkeren. Efter at vi har fået et nyt medlem ind, er bestyrelsesarbejdet blevet anderledes. Stemningen er skiftet, energiniveauet er steget, og vi er blevet bedre til at komme rundt om beslutningerne”

Regnskab, risikoanalyse, rapportering og kontrol

Læser man Selskabslovens §115, som sætter rammerne for bestyrelsens arbejde, kan jeg godt forstå, at det ikke er de unge, de digitale og de globale, der bemander bestyrelserne i hobetal i dag.

Selskabslovens §115 handler om regnskab, risikoanalyse, rapportering og kontrol, og det sælger måske ikke altid billetter uden for kredsen af friends & family eller det persongalleri, der i stort antal bemander bestyrelserne i dag (og nej, ikke alle bestyrelser, men stadig langt de fleste, når vi taler om de små og mellemstore virksomheder).

Et nyt bestyrelsesparadigme

SMV'erne udgør 99 pct. af alle danske virksomheder, og det er her, bestyrelsen for alvor kan være med til at flytte en dagsorden, for der er kort fra tanke til handling, og der er et væld af muligheder for vækst.

Senest har Coronakrisen været en ubarmhjertig påmindelse om, at der er sårbarheder i de fleste forretningsmodeller. Her er det nu naturligt - og påkrævet - for de danske SMV’er at arbejde med en helt anden form for risikoanalyse end den, der kan læses i tallene. For har vi overhovedet den rigtige forretningsmodel? Og hvad betyder det i en verden post Corona?

Hvordan går vi strategisk til værks i en verden, hvor vi ikke nødvendigvis hverken kan eller vil flyve på tværs af kontinenter flere gange ugentligt? Laura Vilsbæk

Her skal bestyrelsen i allerhøjeste grad på banen.

Er det en grøn genstart, vi skal med på? Og hvad betyder det her hos os? Og hvad med vores internationaliseringsbestræbelser? Hvordan går vi strategisk til værks i en verden, hvor vi ikke nødvendigvis hverken kan eller vil flyve på tværs af kontinenter flere gange ugentligt? Og hvad med det digitale? Er der muligheder, vi overser? Eller er der større knaster, som skal ryddes af vejen for at vores medarbejdere kan arbejde effektivt og skabe excellente kundeoplevelser? Og hvordan ser innovation overhovedet ud her hos os?

Hvad er i det hele taget de allervigtigste, strategiske mål for os? Og hvordan sikrer vi, at vi kommer i mål?

Her skal bestyrelsen også på banen. For det er spørgsmål, der hører hjemme på den øverste, strategiske agenda, der vedrører virksomhedens vækst og værdiskabelse, og som bestyrelsen med fordel kan stille sig selv og diskutere i et helt nyt lys.

En af ejerlederne fra bogen siger det således: “Det vigtige er, at bestyrelsen kommer med et udefra-og-ind-blik, der hele tiden gør os skarpere”.

Nye kompetencer i bestyrelseslokalet

Tænk hvis vi virkelig kan gøre hinanden skarpere i bestyrelseslokalet. Hvis der var eksperter i rummet, som har erfaring med digital transformation, med innovation og med nye forretningsmodeller. Som ved, hvordan man skaber forretning ved aktivering af Verdensmålene. Som ser det globale som en hjemmebane og ved, hvordan man får en forretning til at fungere uafhængigt af tid og sted. Som ser problemstillingerne - hvad end de måtte være i den enkelte virksomhed - i et strategisk lys og kan hjælpe med at finde og ikke mindst forløse forretningspotentialet i den nye virkelighed?

Tænk engang, hvis bestyrelsen bestod af præcis de kompetencer, der giver de allermest begavede diskussioner og de kompetencer, der skulle til at løse de allerstørste udfordringer.

Det ville være da være smart. Ikke? Faktisk kunne man hævde, at alt andet vil være både ubegavet og en lille smule arrogant.

Jens i jakkesæt

Her er det så, at jeg godt kunne tænke mig, at vi starter med at kigge på alle de bestyrelsesklare og -kompetente kandidater, som ikke hedder Jens og går i jakkesæt. Som bryder med normen og formen. Som ikke ligner det gængse medlem, men som til gengæld kan byde ind med præcis de kompetencer, den viden og den erfaring, som virksomheden har brug for til at løse de tilsyneladende gordiske knuder, vi sidder og slås med i bestyrelseslokalerne.

Men findes de kandidater? Ja! De findes bare ikke nødvendigvis dér, hvor man normalt rekrutterer til bestyrelserne. Iflg. SMV Bestyrelsesrapporten 2020 fra Boardpartner er det over 80 pct. af alle bestyrelsesposter i SMV-segmentet, der besættes via netværk. Over firs procent.

Så kan det godt være, at det er svært at finde de nye kandidater. Derfor har jeg skrevet bogen. For den er en invitation til alle de nye kandidater. Den afmystificerer bestyrelsesarbejdet for alle de nye kandidater, så de for det første synes, det er overhovedet er interessant at kigge i retning af bestyrelsesarbejdet. Og dernæst giver den en masse lettilgængelige, håndgribelige og helt konkrete råd til, hvordan man kan bringe sig selv i spil, hvis man ikke lige ligner et bestyrelsesmedlem.

De nye kandidater

Hvor finder man så disse nye kandidater, hvis man nu sidder med en virksomhed og tænker, at der er nogle strategiske udfordringer, man kunne arbejde mere kvalificeret med i bestyrelsen?

Det allerbedste er at starte med et stillingsopslag. En beskrivelse af opgaven og den ideelle kandidat. Som du ville gøre i et hvilken som helst anden form for ansættelse. Send opslaget rundt på LinkedIn eller på en jobportal og åbn feltet op på den måde. Under 4 pct. af alle bestyrelsesposter besættes iflg. SMV Bestyrelsesrapporten 2020 ved åbne opslag, så her er et kæmpe potentiale.

Du kan også tjekke nboard.dk, som lige nu har over 2100 kandidater i databasen. Her er det nemt at søge på kompetencer og finde nye profiler. Og der er flere bestyrelsesnetværk, som også lægger deres kandidater åbent frem. Tjek f.eks. ASNET og Bestyrelseskvinder, hvor det også er nemt at søge på kompetencer, brancher, erfaring mv.

Men gør dig umage med at se efter nye kandidater, som ikke nødvendigvis ligner dig selv eller alle de andre bestyrelsesmedlemmer. For der kan meget vel være brug for en ny dynamik i bestyrelseslokalet. Gør vi ikke noget nyt, sker der heller ikke noget nyt.

Der skal ske noget, så vi får væksten og værdiskabelsen tilbage på bestyrelsens agenda. Først dér får vi lirket de snævre cirkler op og skabt nye møder mellem de danske bestyrelser og den allerbedste og mest fuldkomne pool af potentielle bestyrelsesmedlemmer.



Er du klar til en karriere som professionelt bestyrelsesmedlem? Børsens bestyrelsesuddannelse vil ruste dig til at skabe afgørende værdi i erhvervslivets øverste lag. Læs mere om uddannelsen, her.

Tilknyttet artikel


Kommentar: Regnskab og kontrol udgør en hygiejnefaktor i bestyrelsen. Fremtiden er i udvikling, innovation og digital transformation

395810_16_9_large_565.jpg
Pro selvstændig
Eksklusivt for kunder
10. feb 2020 KL.11:03

Sådan sagde Camilla Rygaard-Hjalsted, CEO for Digital Hub Denmark, på Folkemødet i 2019, og det er for så vidt ikke den første del af udtalelsen, jeg primært hæfter mig ved.

Det er den anden del:

Det kræver, at man ser på det at være ‘bestyrelsesparat’ på en ny måde”.

Halleluja! Det er nemlig præcis det, det gør.

Er du bestyrelsesparat?

Jeg er helt på linje med Camilla. At være bestyrelsesparat handler ikke om at have rygsækken fyldt med out-of-this-world CFO-skills eller en bagage som adm. dir. eller virksomhedsejer gennem en menneskealder.

Det at være bestyrelsesparat handler om, at man er i stand til at byde ind på virksomhedens største strategiske udfordringer og største strategiske muligheder. Og de største strategiske muligheder og udfordringer ligger ikke altid i regnskabet eller for den sags skyld i kontrolfunktionen. For en sund virksomhed ligger de i forretningsudviklingen, i innovationsmulighederne og i den digitale transformation. Og i alt muligt andet.


At være bestyrelsesparat handler ikke om at have rygsækken fyldt med out-of-this-world CFO-skills eller en bagage som adm. dir. eller virksomhedsejer gennem en menneskealder.


Det er ikke nødvendigvis den skarpe CFO eller CEO, som skal drive eller være bannerfører for den proces. Det er måske en helt anden. Én med en anden erfaring. Én med en anden uddannelse og ikke mindst én, der måske er vant til at arbejde på en helt anden og langt mere agil og kundeorienteret måde, end det typisk er tilfældet for en CFO eller en CEO.

Selvom både CFO’er og CEO’er selvfølgelig også kan være agile og kundeorienteret. Men you get the picture. Forskellighed er godt. Også i forhold til erfarings- og uddannelsesmæssig baggrund. Og også i bestyrelseslokalet (selvom Selskabslovens §115 med dens store fokus på kontrolforpligtelsen godt kan forlede os til at tro noget andet).

Nyt bestyrelsesmedlem søges

Det minder mig om en mail, jeg fik for nogle uger siden. En erfaren bestyrelsesformand, jeg kender, var på udkig efter et nyt medlem til en af de bestyrelser, han er formand for. Han ville netop gerne have en yngre profil til at supplere dem, der i forvejen var med om bordet. Og så havde han brug for noget digital forretningsforståelse, som han ikke selv kunne finde. Derfor skrev han til mig.

Han listede alle de faglige kompetencer, den samlede ejerkreds gerne så i et nyt medlem, bl.a. en vis form for branchekendskab eller -interesse og dertil spidskompetencer inden for en række digitale discipliner. Derudover også nogle personlige egenskaber, som også siger noget om, hvordan bestyrelsen arbejder.

Og så sluttede han opslaget af med følgende:

“Til gengæld behøver du ikke være ekspert i resultatopgørelser, balancer, likviditetsstyring, kvalitetskontrol og sourcing, for alt det er vi faktisk ret gode til i forvejen”.

Med det siger han, at der er styr på kontrolopgaven og de detaljer, der kunne være en barriere for at få en ny, hamrende dygtig og måske endda yngre digital profil med om bordet.

Netop den sondring og forventningsafstemning er helt afgørende for at få nye profiler i spil.


Med det siger han, at der er styr på kontrolopgaven og de detaljer, der kunne være en barriere for at få en ny, hamrende dygtig og måske endda yngre digital profil med om bordet.

Lad mig bare - i al hast - komme de velkendte indvendinger i forkøbet: Det betyder selvfølgelig ikke, at det nye medlem er fritaget for ansvar. Det betyder heller ikke, at det nye medlem skal lukke øjnene for årsregnskaber og budgetter. På ingen måde.

Den nye form for bestyrelsesparathed

Det betyder bare, at det nye medlem selvfølgelig skal orientere sig bredt og sikre, at der er styr på forretningen, men at der er andre, der er 100-meter-mestre i de dybere regnskabstekniske detaljer, ligesom der også er andre der er eksperter på sourcing og kvalitetskontrol.

Som man ikke nødvendigvis ved en masse om, når man kommer med en digital profil. Eller for den sags skyld med en finansiel baggrund.

Hvor ville jeg dog ønske, at der blev talt mere om lige præcis den måde at arbejde i en bestyrelse på. Jo, alle skal leve op til bestyrelsesansvaret, og alle har et ansvar for kontrolopgaven. Men det er ikke det samme, som at alle skal have dyb finansiel eller juridisk forståelse.

Sørg for mangfoldige kompetencer

For hvis vi sætter barren dér, misser vi mange af de nye kompetencer, som kan byde ind med noget helt andet. På et helt andet niveau end de bestyrelsesmedlemmer, der mestrer andre discipliner.

Sådan er det jo med kompetencer. Der er noget vi er knivskarpe til - og så er der noget, vi mestrer til det niveau, der er nødvendigt.

De virksomheder, vi arbejder for at udvikle, har brug for at alle de vigtigste kompetencer er til stede i den samlede bestyrelse, ikke nødvendigvis dybt i hvert enkelt medlem.

Der er brug for alle

For mit eget vedkommende kan jeg kun sige, at jeg sidder med nogle knivskarpe CEO- og CFO-profiler, som er super seje til de mere traditionelle discipliner af bestyrelsesopgaven, mens de er mere på glatis ift. det digitale felt eller arbejdet med innovation.

Her forventer de til gengæld, at jeg har styr på, hvad vi gør. Og netop sådan skal bestyrelsen sammensættes for at give værdi til ejerkredsen og til virksomheden.

Læs mere om den værdiskabende bestyrelse i mindre virksomheder: